【谷騰環保網訊】“運(yun)營(ying)是企(qi)業(ye)插在(zai)各地的(de)一面旗幟(zhi)，好(hao)口碑、好(hao)形(xing)象最終(zhong)是靠運(yun)營(ying)一天(tian)天(tian)干出來的(de)”。作為“投技建運(yun)”項目(mu)全(quan)生(sheng)命周(zhou)期(qi)的(de)最后一環，運(yun)營(ying)的(de)好(hao)壞將直接(jie)影(ying)響項目(mu)的(de)經濟(ji)效(xiao)益，反過來也將對企(qi)業(ye)的(de)投資拓展(zhan)產生(sheng)巨大影(ying)響。

關于項(xiang)目(mu)公(gong)司(si)層面運(yun)營的(de)重要性顯而易見，問題在總(zong)部層面，這也是(shi)本(ben)文探(tan)討的(de)重點。我們(men)經常會聽到(dao)兩(liang)種截然不同(tong)的(de)說法：一種認為生態環(huan)保(bao)項(xiang)目(mu)的(de)運(yun)營本(ben)身就(jiu)受到(dao)多方監(jian)管，如地方政府、各(ge)級環(huan)保(bao)監(jian)察部門、社會民(min)眾等(deng)，總(zong)部層面的(de)運(yun)營管理(li)可有(you)可無(wu)，尤其是(shi)那(nei)些投資見長的(de)多元(yuan)化(hua)集(ji)團型企業；另(ling)一種則認為環(huan)保(bao)項(xiang)目(mu)責任重大(da)，只有(you)總(zong)部部門才有(you)能力、有(you)責任管理(li)好，事(shi)無(wu)巨細，遇事(shi)都要到(dao)總(zong)部審(shen)批，整個公(gong)司(si)發展多年仍像一個“大(da)型號”的(de)項(xiang)目(mu)公(gong)司(si)運(yun)轉。

認識不(bu)同(tong)，做法(fa)不(bu)同(tong)，帶來的(de)結果也(ye)就不(bu)同(tong)。可以看到一(yi)(yi)些項(xiang)目進入運營(ying)(ying)期后(hou)，不(bu)同(tong)公(gong)司展現的(de)運營(ying)(ying)水平(ping)差異明顯，即使同(tong)一(yi)(yi)公(gong)司不(bu)同(tong)項(xiang)目也(ye)“風格迥(jiong)異”。需要注意的(de)是(shi)，如果將問題(ti)一(yi)(yi)味的(de)歸結于(yu)前期投(tou)資“談的(de)價(jia)格不(bu)好”，或工(gong)程階段“羊毛耗得(de)太多”，這顯然(ran)于(yu)事(shi)無補，事(shi)實上，我(wo)們也(ye)看到一(yi)(yi)些項(xiang)目，即使前期磕磕碰(peng)碰(peng)，由(you)于(yu)強有力的(de)運營(ying)(ying)管理能(neng)力，也(ye)能(neng)在后(hou)期運營(ying)(ying)“扭(niu)轉乾坤”、扭(niu)虧為盈(ying)。這正是(shi)運營(ying)(ying)人員的(de)價(jia)值體現。

基于前期(qi)“投、技(ji)、建”的分析，本(ben)報告(gao)將(jiang)繼續(xu)對“運”（尤其(qi)是總部層面的）進行深(shen)度探討。我們首先梳理了生(sheng)態(tai)環保(bao)企業運營管理的四(si)大常見問題，包(bao)括：

? 忙著“事務”，對各級(ji)定(ding)位沒有(you)清(qing)晰認識

? 忙著“救火”，運營能力建(jian)設嚴重(zhong)滯后

? 忙著“統管”，要么管不過來，要么信息孤島

? 忙(mang)著“背鍋”，前期參與少，投運/建(jian)運交接(jie)不清

展望(wang)未來(lai)(lai)，隨著(zhu)中國生態(tai)(tai)環保行(xing)業(ye)進入下半場，越(yue)來(lai)(lai)越(yue)多的(de)項目(mu)進入運(yun)(yun)營階(jie)段，這些(xie)項目(mu)的(de)業(ye)態(tai)(tai)越(yue)來(lai)(lai)越(yue)多元，同(tong)時也正面(mian)臨(lin)監管(guan)標準(zhun)越(yue)來(lai)(lai)越(yue)嚴格、運(yun)(yun)營成本持續(xu)上升的(de)不利(li)局面(mian)，運(yun)(yun)營壓(ya)力(li)陡(dou)增(zeng)。針對(dui)此，我們(men)總結提煉了生態(tai)(tai)環保企業(ye)運(yun)(yun)營管(guan)理的(de)“四化”方向，我們(men)認(ren)為，若能明確各(ge)級(ji)運(yun)(yun)營部(bu)門(men)的(de)差異化定位，做好運(yun)(yun)營標準(zhun)的(de)規(gui)范(fan)化和運(yun)(yun)營管(guan)理的(de)精細化，輔之以智(zhi)慧化的(de)運(yun)(yun)營平臺建設，便有望(wang)在下半場的(de)激勵(li)競爭中脫(tuo)穎而出，直(zhi)至“笑到最后”，具體包括：

? 運營(ying)定(ding)位的差異化

? 運營(ying)服(fu)務的精(jing)細化

? 運營標準的(de)規(gui)范化(hua)

? 運營平(ping)臺的智慧化

運(yun)營管理常見(jian)的(de)“四忙”

忙著“事(shi)務”，對各級定位沒(mei)有清晰認(ren)識(shi)

近幾(ji)年來(lai)，一批環(huan)保(bao)企業(ye)蓬勃發展(zhan)(zhan)，規(gui)模迅速(su)擴張，他們所持(chi)有(you)的(de)項目(mu)(mu)數量越來(lai)越多(duo)(duo)，業(ye)態(tai)(tai)越來(lai)越多(duo)(duo)元。以(yi)我們服務的(de)某全國性生態(tai)(tai)環(huan)保(bao)企業(ye)為例(li)，2014-2020年間，運營項目(mu)(mu)從(cong)20多(duo)(duo)個增加(jia)到(dao)100多(duo)(duo)個，覆蓋(gai)區(qu)域從(cong)8個省市擴張到(dao)20多(duo)(duo)個，業(ye)態(tai)(tai)也從(cong)單一的(de)污(wu)水(shui)、供水(shui)，延伸到(dao)垃圾焚燒、工業(ye)危廢、礦(kuang)山修(xiu)復(fu)、餐廚(chu)、環(huan)衛等“水(shui)、固、生態(tai)(tai)修(xiu)復(fu)”協同(tong)發展(zhan)(zhan)（見圖1）。

然而(er)調研這些(xie)企業發現，在業務快速(su)發展、規模(mo)迅速(su)擴(kuo)張(zhang)之(zhi)際(ji)，部分(fen)企業內部的(de)管理能(neng)(neng)力(li)(li)與體(ti)系建設卻沒有同(tong)步跟上，隨著大量(liang)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)進入運(yun)(yun)(yun)營(ying)(ying)階段，矛(mao)盾(dun)日(ri)漸突出。有些(xie)企業沿用過去的(de)強管控方(fang)式，對項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)公司的(de)運(yun)(yun)(yun)營(ying)(ying)事項(xiang)(xiang)事無巨細，結果(guo)是效率(lv)越(yue)管越(yue)低，“管得(de)(de)到未必就(jiu)(jiu)管得(de)(de)好”；有些(xie)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)“聽天由命”，前(qian)期(qi)投資階段談(tan)得(de)(de)好的(de)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)“躺贏”，前(qian)期(qi)談(tan)得(de)(de)不(bu)好但項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)運(yun)(yun)(yun)營(ying)(ying)經(jing)理能(neng)(neng)力(li)(li)強的(de)也(ye)能(neng)(neng)“扭轉乾(qian)坤(kun)”，前(qian)期(qi)談(tan)得(de)(de)不(bu)好、項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)運(yun)(yun)(yun)營(ying)(ying)經(jing)理能(neng)(neng)力(li)(li)又(you)不(bu)行的(de)就(jiu)(jiu)只能(neng)(neng)“愛莫能(neng)(neng)助”了。結果(guo)就(jiu)(jiu)是，即(ji)使一個公司內部的(de)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)的(de)運(yun)(yun)(yun)營(ying)(ying)質量(liang)也(ye)千(qian)差萬別(bie)（見圖(tu)2）。

造成以上問(wen)題(ti)的(de)(de)根本原(yuan)因是管(guan)理沒(mei)(mei)有(you)跟著業(ye)務(wu)走，各(ge)級主(zhu)體的(de)(de)角色定位沒(mei)(mei)有(you)跟著公司(si)發展(zhan)而變化，該(gai)總(zong)部管(guan)的(de)(de)沒(mei)(mei)有(you)管(guan)好，不(bu)需總(zong)部管(guan)的(de)(de)管(guan)太多。領先實踐表明，隨著一些企業(ye)的(de)(de)業(ye)務(wu)多元發展(zhan)，總(zong)部定位也需要逐步從運營管(guan)控(kong)往戰略運營管(guan)控(kong)轉(zhuan)型，做(zuo)好“決策、管(guan)控(kong)、資源(yuan)共享”等中(zhong)心定位，但有(you)些企業(ye)的(de)(de)管(guan)理變革顯然沒(mei)(mei)有(you)緊(jin)隨其后(hou)（見圖3）。

忙著“救火”，運(yun)營(ying)能力建(jian)設(she)嚴(yan)重滯后

由于授權不充分(fen)或者下屬項目公司能力參差不齊，一(yi)些總部(bu)的(de)運(yun)營管理部(bu)門淪(lun)為“救火隊長(chang)”，幾乎一(yi)半的(de)時(shi)間(jian)忙著應付各類突發事(shi)件和具體事(shi)項，不僅壓力大，而且臨陣磨槍(qiang)有時(shi)未必見效（見圖4）。

更(geng)要命的是，總部(bu)的能力(li)提升與(yu)體系建設(she)工(gong)作遲(chi)遲(chi)不(bu)能開展(zhan)，即使開展(zhan)也因為“事(shi)務纏身”幾無(wu)進展(zhan)或質量不(bu)高，當(dang)下(xia)“時髦的”數字化、智慧化運營(ying)更(geng)無(wu)從談起(qi)，或只(zhi)能做做“面子工(gong)程”（見圖(tu)5）。

這(zhe)樣帶來的問題顯而易(yi)見：

困難一：不敢(gan)輕易放(fang)：難以把握哪些權該放(fang)哪些不該放(fang)，放(fang)權的過程不放(fang)心(xin)、不安心(xin)。

困難二(er)：不知放(fang)多少：放(fang)權(quan)的(de)(de)程度沒有(you)衡量的(de)(de)尺子，放(fang)多了(le)擔心項目公(gong)司做得一團糟，放(fang)少了(le)又束(shu)手束(shu)腳。

困難(nan)三(san)：放(fang)了收不了：由于(yu)沒有形(xing)成“收放(fang)自如”的(de)(de)授權(quan)管理(li)制度，對(dui)(dui)于(yu)出(chu)現問題(ti)的(de)(de)項(xiang)目公司，除(chu)了更換項(xiang)目經(jing)理(li)，可用的(de)(de)對(dui)(dui)策(ce)并不多。但好(hao)的(de)(de)項(xiang)目經(jing)理(li)總是稀(xi)缺的(de)(de)，項(xiang)目經(jing)理(li)的(de)(de)培養跟不上項(xiang)目數(shu)量(liang)的(de)(de)增長時常發生。

忙(mang)著“統管”，要么(me)管不過來，要么(me)信息孤(gu)島(dao)

我(wo)們(men)也看到(dao)，對項目(mu)公司(si)(si)的(de)(de)管(guan)理，一些企(qi)業簡(jian)單的(de)(de)劃分為建(jian)設階段(duan)的(de)(de)項目(mu)公司(si)(si)由(you)工(gong)程管(guan)理部(bu)(bu)(bu)門統(tong)籌(chou)管(guan)理、運(yun)營(ying)(ying)階段(duan)的(de)(de)則由(you)運(yun)營(ying)(ying)管(guan)理部(bu)(bu)(bu)門統(tong)籌(chou)管(guan)理，對上“傳達集團通知，傳達各(ge)(ge)部(bu)(bu)(bu)門各(ge)(ge)類通知、要(yao)求(qiu)，協調(diao)總部(bu)(bu)(bu)各(ge)(ge)部(bu)(bu)(bu)門與項目(mu)公司(si)(si)之間(jian)的(de)(de)工(gong)作”，對下“協助報(bao)送各(ge)(ge)類其(qi)他部(bu)(bu)(bu)門要(yao)求(qiu)填報(bao)的(de)(de)數(shu)據，大量人員調(diao)動等事務性工(gong)作的(de)(de)審核”等，原本簡(jian)單的(de)(de)總部(bu)(bu)(bu)-項目(mu)公司(si)(si)兩(liang)級架(jia)(jia)構，演(yan)變成總部(bu)(bu)(bu)其(qi)他部(bu)(bu)(bu)門——總部(bu)(bu)(bu)（工(gong)程）運(yun)營(ying)(ying)管(guan)理部(bu)(bu)(bu)門——（工(gong)程期(qi)）運(yun)營(ying)(ying)期(qi)項目(mu)公司(si)(si)“漏斗(dou)型”三級架(jia)(jia)構 （見圖6）。

這樣(yang)可(ke)能導致兩個問題：

一是運(yun)營(ying)管(guan)(guan)理(li)(li)部(bu)(bu)門(men)(men)疲于應(ying)付：運(yun)營(ying)單個(ge)部(bu)(bu)門(men)(men)承擔著總部(bu)(bu)各部(bu)(bu)門(men)(men)和各項(xiang)目公司之間橋梁的(de)作(zuo)用，處于漏斗中心位置，上傳下達，大量事務性工作(zuo)的(de)處理(li)(li)消耗運(yun)營(ying)管(guan)(guan)理(li)(li)部(bu)(bu)門(men)(men)大量時(shi)間，使本(ben)就(jiu)忙綠(lv)的(de)運(yun)營(ying)管(guan)(guan)理(li)(li)部(bu)(bu)門(men)(men)更(geng)(geng)加(jia)缺(que)乏時(shi)間做更(geng)(geng)有價值的(de)事情(qing)。

二是(shi)其(qi)他(ta)(ta)部(bu)門(men)(men)(men)成為(wei)“甩手掌(zhang)柜(ju)”：運(yun)營(ying)(ying)管(guan)理(li)部(bu)門(men)(men)(men)疲于應付的(de)同時(shi)，其(qi)他(ta)(ta)部(bu)門(men)(men)(men)卻容易將(jiang)各項工作責任(ren)與(yu)壓力施(shi)加到運(yun)營(ying)(ying)管(guan)理(li)部(bu)門(men)(men)(men)，變成“機關部(bu)門(men)(men)(men)”。官僚化對所有企業而言都不是(shi)好事。另一種(zhong)極端是(shi)，運(yun)營(ying)(ying)管(guan)理(li)部(bu)門(men)(men)(men)成為(wei)黑箱，其(qi)他(ta)(ta)部(bu)門(men)(men)(men)對運(yun)營(ying)(ying)期(qi)項目公(gong)司(si)“知(zhi)之甚少”，難以發(fa)揮其(qi)他(ta)(ta)部(bu)門(men)(men)(men)的(de)專業和風控價值。

忙著“背(bei)鍋(guo)”，前期參與少(shao)，投運(yun)/建運(yun)交接不清

實踐表明，運營作為項(xiang)目全生(sheng)命周(zhou)期的(de)最后一環(huan)，后期實際運營經(jing)(jing)(jing)驗(yan)對前(qian)端(duan)投資、設(she)計(ji)、建(jian)設(she)每一環(huan)都能(neng)進行經(jing)(jing)(jing)驗(yan)和專業(ye)上的(de)反哺(bu)，不僅可以練就投資人(ren)(ren)員(yuan)的(de)“火眼(yan)金睛”，還可以提升設(she)計(ji)人(ren)(ren)員(yuan)的(de)技(ji)術水平(ping)、優化(hua)(hua)工程人(ren)(ren)員(yuan)的(de)管理(li)能(neng)力(li)。以辰于服務的(de)某(mou)東部客戶為例，通過將(jiang)江蘇某(mou)城市垃圾(ji)焚燒項(xiang)目的(de)運營經(jing)(jing)(jing)驗(yan)復制到經(jing)(jing)(jing)濟(ji)、社會、人(ren)(ren)口發(fa)展(zhan)相近的(de)湖南某(mou)城市，幫助(zhu)優化(hua)(hua)人(ren)(ren)均垃圾(ji)產生(sheng)量等預測數據，提高(gao)投資測算的(de)精度（見圖7）。

遺憾的(de)是(shi)，我們發現(xian)一(yi)些企業的(de)運營(ying)部(bu)門在前期(qi)投、技、建的(de)角色(se)缺失嚴重(zhong)，對(dui)關鍵(jian)指標的(de)預測、商務(wu)邊(bian)界條(tiao)件的(de)談判、設備選型與參數確(que)定等(deng)環(huan)節，缺少基本的(de)話(hua)語(yu)權(quan)。這種缺失導致公(gong)司面臨著巨大的(de)運營(ying)風險，“做一(yi)個項(xiang)目虧一(yi)個項(xiang)目”是(shi)公(gong)司最不愿意看到(dao)的(de)事情，背離了公(gong)司整體利益最大化的(de)最終目標（見(jian)圖8）。

而在投運或(huo)建運交接環節，同樣存在各種(zhong)問(wen)題：

交(jiao)(jiao)接界面不(bu)清(qing)：有(you)些(xie)企(qi)業沒(mei)有(you)制定相(xiang)應的工作交(jiao)(jiao)接管理辦法(fa)，制定了辦法(fa)的企(qi)業有(you)些(xie)未對投運/建(jian)運交(jiao)(jiao)接界面進行(xing)明(ming)確(que)規定，沒(mei)有(you)詳細(xi)的交(jiao)(jiao)接清(qing)單和標準，結果是看似交(jiao)(jiao)接完成，實際仍有(you)很多屬(shu)于(yu)前期(qi)階段的工作沒(mei)有(you)明(ming)確(que)的解決方案和責(ze)任主體(ti)。由于(yu)交(jiao)(jiao)接不(bu)清(qing)，推諉(wei)扯(che)皮的現象時(shi)有(you)發(fa)生。

交(jiao)接效率(lv)不(bu)高(gao)：由于敞口大，不(bu)可控因(yin)素多，很多環保項目(mu)都(dou)(dou)有較大的(de)工期壓力，留給建運交(jiao)接的(de)時(shi)間(jian)并不(bu)多，有些則時(shi)間(jian)拉得過長，已運營甚至證照(zhao)都(dou)(dou)沒辦齊(qi)的(de)項目(mu)經常發(fa)生。

交接質(zhi)量(liang)不行：由于投、技、建(jian)等環(huan)節缺乏運營部(bu)門(men)的參(can)與(yu)，項目建(jian)設(she)完成情(qing)況未達到(dao)運營預期的情(qing)況經常(chang)發生(sheng)(sheng)，部(bu)分質(zhi)量(liang)問(wen)題可(ke)能帶來運營階段的生(sheng)(sheng)產質(zhi)量(liang)、安全(quan)隱患。例(li)如(ru)，我們曾看到(dao)中(zhong)部(bu)某垃(la)圾焚(fen)燒項目的消缺數(shu)量(liang)竟高(gao)達3000個。

大(da)力推進“四(si)化”運營(ying)，持續提升客戶(hu)滿意度

針(zhen)對(dui)以上提出的(de)四大運營(ying)(ying)問題，結合領先企業(ye)實踐，我們總(zong)結提煉了生態環保(bao)企業(ye)運營(ying)(ying)管理的(de)“四化(hua)(hua)”方向(xiang)，我們認為，若能明(ming)確各(ge)級運營(ying)(ying)部(bu)門的(de)差(cha)異(yi)化(hua)(hua)定位，做好(hao)運營(ying)(ying)標準的(de)規范化(hua)(hua)和(he)運營(ying)(ying)服務的(de)精細化(hua)(hua)，輔之以智慧(hui)化(hua)(hua)的(de)運營(ying)(ying)平臺建設，便有(you)望在下(xia)半場的(de)激勵(li)競(jing)爭中脫(tuo)穎而出，真正(zheng)“笑到最(zui)后”，具體包括(kuo)：

?運營(ying)定位的差(cha)異化(hua)

?運營標準的規范化

?運(yun)營服務的精(jing)細化

?運營平臺的智慧化

  使用微信“掃一掃”功能添加“谷騰環保網”

相關文章